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浅析精准招聘


■ 谭文婧

“招聘是所有管理活动中最重要的环节之一。因为我们几乎无法改变一个人,只能选对人。”

——彼得.德鲁克


    人们常说,方向不对,努力白费;方向搞对,效率翻倍。现在,我们就来聊一聊“招聘”这个话题。 从人力资源本位看招聘,其重要性关乎公司的生存。如何提高招聘效率,在短时间内筛选出高质量的候选人,做到精准招聘,就变得尤为关键。

90后就业观分析

90后”将成为公司的主力军,分析他们很重要!自古以来,一个人想要成功,只有两个最基本的动力源:兴趣与生存。工作亦如此,要不就是自己感兴趣的职业,为自己喜欢的东西去奋斗。要不就是为了生存,被生活所迫去努力。 说到生活压力,恐怕90后的生存压力是最小的。因为,90后的父母基本上是60后,他们在财富积累上无疑更加丰厚。 7080后找工作求稳、求高薪不同,90后认为,找工作唯一不能妥协的就是兴趣。随着90后求职者持续涌入,好工作的标准已从追求物质成功,逐步转向工作是否幸福、生活是否快乐、能否相互尊重等标准。当然,这些标准也将成为90后的管理指南。

 对人才的需求

有一本书叫做《爆发》,作者提到:“生活在数字化的大数据时代,人类有93%的行为是可被预测的。”就拿正东的招聘工作看来,不难发现,无论是对人才的招募还是甄选,一切都有迹可循。

校园招聘的应届毕业生,对于公司来说正是“野生纯天然”的人才,从零开始培养,可以有无限的可能性。在校招中最看重学生三个方面:学习能力、高潜质、文化。瞄准这些特质,是实现高质量招聘的关键因素。

提到潜质,看似有点儿虚,把它画实来看指的是潜质导致的行为反应差距。即不同的应届生,在面临同样的问题和挑战时,可能表现得截然不同。例如面对重复枯燥的工作内容,有人选择按部就班,有的放弃跳槽。而有潜质的人会努力找寻工作突破口,怀着好奇心和主动思考的能力,找到新的成长机会和发力点。一两年后,同一批进来的毕业生就会拉开明显的差距,有人升职加薪,有人原地踏步,而有人甚至被绩效考核淘汰。其实,比起做事情,反馈和思考更重要

而对于有一定工作经历的社招人员,专业能力个性成熟度也是较为看重的考察专项。专业能力的体现在过往的工作业绩以及个人综合素质的评价上。个性成熟度则会决定一个人事业发展的高度,具体表现在与同事的相处。是否能够做到基本尊重,彼此包容,对事不对人,职业化沟通,提高职业挫折的抗压能力,从过往的失败中,能培养反向思考能力,看到机会。可以这样说,对于社招人才,看的就是个体修炼。

除此之外,中高层人员的招聘,还要考虑可能出现的“痛点”。


还有,在招聘以及后续工作过程中,公司最看重也是最想挖掘的一种潜质的叫做“延迟满足”的能力。自控力,专注、韧性、毅力,更容易成为优秀人员。这些潜质会在工作一段时间以后,慢慢体现出来。上个世纪60年代,棉花糖实验成为心理学界最著名的实验之一。对任何年纪的人来说,等待满足都是一项挑战。正如罗伊.L.史密斯曾说过:“自制力宛若受到控制的火焰,正是它造就了天才。“

所以,在招聘之前,针对不同的对象,HR需要思考和聚焦,分析不同对象的特质,给人才以机会,让机会造就人才。

公司的现状

今年24岁弱冠的正东设计,在现有完备的人才梯队基础上,70809095后均在年龄构成表上占据一席之地。

从正东的年龄统计表中不难看出,公司的90后年轻队伍占了半壁江山,是公司管理层和技术骨干的补给力量。他们即将面临生活及家庭的压力,但有工作激情,也有一定的工作经验。他们需要被认可,容易被培养成有忠诚度的执行力量。90后门需要有想象的事业空间,因此一套完善的激励制度至关重要。

80后是公司的中坚力量。作为中高层管理及技术核心人员,他们背负着家庭的压力及责任,各方面的教育开支也巨大,需要事业及稳定的收入。他们靠能力,也有能力。他们有思想,有工作及管理经验,是公司的中坚力量,偶尔也需要激情一下。(请注意:这一梯队是“猎头"的死盯对象)

公司为数不多的“70后”,从单纯的意义角度来看,他们有人生阅历,有丰富的管理经验,但也同时背负着沉重的工作、生活和健康压力,工作心态和年轻人完全不一样。他们需要尊重,更需要关心与理解,正是有骨有血有肉的年龄。他们在抓住青春的尾巴,如履薄冰、小心翼翼。70后们沉得住气,会为自己、家庭一起去承受压力,一起拼命!为事业,会全力以赴。他们是公司的基石,要给他们激情,他们的潜能无限……


值得一提的是,今年公司新入职的同事,不乏95后灵动的身影。“95后”一个梦想的年龄,步入社会及职场,他们无所适从,在社会和职场上他们都是一张白纸。公司此时对他们进行教育培训,灌输理念,是最佳时期。他们正是冲动的年龄,很不听话,我行我素,我们得接受这个不争的事实。但他们创造力极强,只要给予正确的引导,就会变成“90后”身后源源不断的推动力。

公司从今年8月就着手准备,在多所高校进行了多场招聘宣讲,期间还参加了一场理工大学建工学院的双选会。从现场学生对公司的认可,以及投递的简历分析,本年度校招人数和质量都是超出预期的。虽然不同学校的学生,对公司的期望值不一,但是公司凭借良好的企业形象和硬实力,形成了人才磁场。让大多数学生们笃定,进入正东是明智之举!

社招是一项长期持续的工作,通过建立正确的招聘理念和甄选标准,挑选最好和最适合人员,两者的权衡,严格对照人才梯队标杆,甄选了一批新同事。为公司扩大了人才池,丰满了人才结构,格式化搭建了继任者梯队。


招聘的策略

成功的招聘是企业人力资源有效运营的第一步,要想做好企业招聘工作,还应有策略。建筑设计行业最重要的资产就是人才,本质上是智力密集型而非劳动密集型,其人合性高于企业性。只有通过提高企业性(专业化程度、品牌竞争力优化),才能增强人合性。

利益分析法

在招聘工作中,利益分析法是一种十分重要的工具。这种方法就是从利益的角度,透过各种社会主体的言论和行为把握其动因和本质。它是人们把握利益格局,正确制定战略的重要工具,是正确做事的方法和技巧。

在人才选聘领域使用利益分析法,重点要做好两方面工作:

首先,必须将公司做得越来越强大,并将正东的特点、技术优势以及企业文化用各种生动形象的方式对外传播,做好价值塑造;

其次,运用各种方式和渠道尽可能多地了解应聘者的真实需求。双方利益的匹配度越高,招聘成功的可能性就越大。

这里所指的利益,可以宽泛地理解为诉求、动机、期望或者痛点。人们调侃最理想的工作是钱多事少离家近,位高权重责任轻,睡觉睡到自然醒,数钱数到手抽筋,其实就包含了人们对职业的各项诉求,包括职位晋升、薪资福利、工作丰富化、安全感、工作氛围、工作生活平衡等。

因此,HR要充分利用利益分析法这一工具,了解不同年龄段应聘者存在的阶段性主导需求差异,了解不同性别、教育背景、家庭背景、职业阶段的应聘者的利益诉求差异,从中寻找同类人群的大致共性。

更重要的是,公司已经在遴选的各个环节设置应聘者利益信息搜集工具,比如《应聘人员登记表》、《职业生涯规划调查表》、《背景调查表》等。了解得越充分,越能有针对性地做出正确的遴选和聘用决策。

布局

布局是围绕目标创造性地将细节、工具、呈现形式等一系列相互配合衔接的招数统一起来的方法。具体到招聘工作,就是用一整套体系化的工具流程,确保公司用最小的投入遴选并保留与之发展相匹配的人才。

就招聘本身而言,布局涉及职位分析、招聘文案、招聘网站、招聘渠道、招聘流程、薪资确定、录用环节策划、转正答辩、跟进录用等等,在每个环节正东都做了深入研究并做出符合公司特色的呈现,而专业度就体现在这些细节中。

例如公司的“转正答辩”这一环节。新员工在经历了3个月甚至更长的试用期后方能进入转正答辩环节。这是一个严肃的环节,采用了专业课题的形式进行答辩,也是实现转正的必经之路。应届毕业生由师傅带领,答辩内容是选择一个本专业课题深入研究,答辩时汇报研究成果,成果必须与项目和工作有密切联系。社招人员的答辩内容则是就转正期间完成的一个项目做出详细总结。汇报完毕后,接受评委提问,在场评委给出综合意见,一致通过方能转正。

布局的重点是站在招聘环节外考虑招聘的问题。比如薪资的确定及倾斜,新员工培训计划落实,各用人事业部带教计划的落实,高层的投入和关注等环节,只有站在企业层面整合各种力量支持人才招聘工作,才能有质的改观

精准的招聘工作

金庸武侠小说《笑傲江湖》讲述了华山派气宗、剑宗之争。华山派有两个分支,一派以气宗为主,重视内功心法;另一派则是剑宗,重视招式。内力需要时间的积累,而招式容易速成。这不禁令人联想到招聘工作——投入巨大精力进行职位分析,无异于每天枯燥乏味的蹲马步,此为气宗之法;而醉心于各种遴选技巧、面试方法和考察手段,类似于各种武功招数,此为剑宗之法。

好的招聘效果来自于气宗剑宗的完美结合。但对职位的全面研究和把握,既能训练HR甄别人才的直觉,也为遴选的技巧和方法提供了标准。从这个层面来说,从气宗开始训练,兼顾剑宗,才是提高招聘效果最有效的路径。

在读懂了上述 “招数”后,有针对性地招聘成为主流做法。最近行业内兴起一款叫做“人才画像”软件。简单理解“人才画像”,就是能够把这个人才的特征,像画家画人物像一样,描述出来。描述到什么程度最好呢?就是描述的这个人,走在大街上,一眼就能知道,这个就是公司需要的人。人才画像的作用,是把专业词汇较多的岗位人员需求,变成了活生生的人 。在HR面前,更具体地“看见”了这个人长啥样。遵循“人才画像”的招募原则,社招和校招人员成为了公司刚需的补给人才。

在“人物画像”的时候,HR们还需注意到以下几点:

没有对职位的深刻把握和理解,遴选技巧亦是无源之水、无本之木

对招聘需求的分析,一般要达到三个层次的匹配:能力与岗位匹配、人与职位匹配、人与组织匹配。优秀的HR除了要考虑职位本身的职责需求之外,还要考虑空缺职位所属团队的风格、特点,以及企业文化和价值观的要求。在此基础上,还要对任职条件的工作经验、教育背景、专业能力、软件能力、性格特质、管理领导特质,甚至年龄段、个性特征、形象等硬性软性条件进行梳理。

风格一致还是互补,是工作分析的核心

风格一致,往往代表做事方法、考虑问题的角度以及处理人际关系的习惯与公司工作风格相近。正所谓惺惺相惜,与风格一致的人选共事,会迅速建立起交流和沟通模式,实现相对默契的配合。而人选与企业工作风格呈互补型特征,则相对更容易发生冲突,需要长时间的磨合。

同一团队在不同发展阶段,进行人员配备时也有不同考虑

在团队组建初期,重要使命是能够迅速形成战斗力,这时选择风格一致或相似的团队成员,能较快实现目标。

在团队平稳发展阶段,坚实的基层力量,中层能力的提升和高层魅力修炼,成为了这一特定时期发展的主旋律。正东正是处于这个阶段。为了使团队能够更加完美,就需要选择不同类型的人加入,让团队无论从思维方式还是行动风格上,都没有明显的缺陷。此时选择互补型的人员加入,团队本身也会有足够的时间和耐性实现磨合与融合。

在团队快速变革阶段,与初创时一致,最重要的是尽快完成转型,风格一致的新成员能够较快实现与原有成员之间的融合,有助于团队的顺利转型。

文化价值观的匹配性是软性要求,但也是最为核心的要求

每个企业都有自己独特的价值观和特质,具体表现为外显于行,内化于心。“马爸爸”就曾经这样说:“企业价值观是刚需,很重要,很有用,很好用。” 价值观的确立,前提是明确价值标准。让能够且有意愿创造价值的“好人”留下来,让不能够且没有意愿创造价值的“坏人”离开。在笔者看来,企业价值观需要涵盖一些社会责任感外,95%其实就应该是四点:尊重市场、尊重事实、惩恶扬善、知行合一。也一定会有10%的员工(也可能更高)是“放荡不羁爱自由”的。公司制度行为准则和KPI考核,对其而言无异就是枷锁,就算拿鞭子抽也坐不住干不好的。正因为出现如此差异,在招聘初期就应强调出公司的企业的价值观,让其双方尽早去抉择。

尽管招聘前的工作分析是基础和琐碎的,但笔者认为,对于整个招聘工作来说,招聘的精准性和针对性皆来自于此。其意义在于,“招聘是所有管理活动中最重要的环节之一。因为我们几乎无法改变一个人,只能选对人。”(彼得.德鲁克)


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