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中层领导艺术培训的感想

                                                                  作 者:熊承志

 

2017年428日参加了马总组织的正东设计中层干部领导艺术培训。主讲老师通过游戏、PPT讲解以及小组竞赛等方式生动传达了企业中层领导在组织管理工作中需关注、了解的各个方面。深刻理解中层领导所能起到关键作用:既要理解上级的战略,支持上级和公司工作的同时,有效管理下属,形成积极向上的氛围。同时又要横向联系,与其他团队配合,形成协同关系,有效合理的管理下属。需要主动发掘,了解员工的需求,真诚地管理员工。课后,结合自身工作的实际情况,把感受与培训内容结合,写下此文与大家共享。

 

沟通

沟通是管理的开始,有效沟通可以事半功倍,反之则会影响效率、执行结果和上下层关系。此外,首次沟通尤为重要。在实际工作中,就出现由于首次沟通不畅,导致项目反复的问题。今年开年以来,为应对增加的业务量,公司开始招聘新员工。在招聘的8名建筑专业新员工里,有一位新同事性格比较内向。在安排工作后,该员工没有完全理解工作内容时。但没有反馈,我也没有要求他对工作的相关确认信息。临到要提交成果三天前才发现,他没有完全理解工作内容和要求,好在工作内容并不复杂。在要求的时间节点内,他最终完成了工作。这件事情以后,我特别注意在沟通中信息表达的准确性。尤其是对新入职的员工而言,他们会按照过去的工作习惯来理解工作要求,有时这样的理解在我们面对不同的甲方要求时,是有偏差的。因此在之后与他人进行工作安排后,会再次确认是否理解工作要求,指明如果遇到问题哪些该自己考虑,哪些应该向专负反映,哪些需要审核人确定。通过此类细节问题,既可确认当事人理解工作要求,又可锻炼独立的思考和判断能力。


在沟通的过程里,对他人的尊重非常重要,只有建立在人格平等的基础上,沟通才能真正深入人心,达到沟通效果。同时,在沟通的过程中,能了解到他人的需要,为迷茫的对方找到一条行之有效的成长道路,是非常值得去尝试的。在原来单位的时候,手下有一名小伙子,很有做设计的天赋和潜质。但是自律性不够,上班经常迟到,与他配合的同事找不到他,甲方也有意见。后来,公司重要的项目不敢安排给他做,他也知道问题在自身,但老改不掉,很困惑。有一天他找我聊天,表达了无奈的现状。在聆听了他的倾诉后,我更多的用赞赏的语言鼓励他。同时也指出,作为一名商业建筑师,并不可以像艺术家那样随性而行。而需要有缜密的逻辑思维、专业的配合精神、快速的应变能力,没有认识到这一点,他在这个企业也许就不会成功。除非,他在这个行业另辟蹊径,但这样的机会实属渺茫。并且,需要有职业规划,他工作五年,没有明确发展方向,缺少了对自己的约束和要求,设计进步不大,明显是没有目标所带来的问题。我说得不刻意,可是用意却触动了他。从此他对自己行为约束有了较大改观,考勤比以前好许多,在业务上开始死磕自己。后来成为我非常得力的助手,现在已成为所在单位的项目负责人,我们也一直保持着良好的关系。这个事例虽然不是现在公司的,但还是很有代表性,用这次培训老师的话说是建立自尊,情感银行存款

 

授权

在以前的设计管理工作中,我一直采用的是扁平化管理方式,即直接管理到每一位设计人人员,而且管理比较细致。由于团队规模不大,在工作中还算比较顺利。今年进入公司设计中心担任建筑专业经理以来,需要管理的团队有了变化,人数接近40人,这样的人数规模许多小公司都没有。为了弄清楚团队里每个人的状况,我依旧采用原来的扁平化管理方式。但随着时间的推移,这样的管理方式被证明不适用于超过10人的团队。缺点是显而易见:需要处理的事情太多,陷入具体事情细节,本末倒置地没有时间思考和控制大方向。结果是把自己搞得很累,而且效果不一定好。经过公司及时调整,通过授权的方式调用加之其他同事的辅助,这才把建筑专业团队管理起来。这事引发了对正东为何能在竞争激烈的设计市场中发展壮大的思考。与许多的民营设计企业起步时相比,正东起步的条件并不是最好的,但是正东的领导团队总能通过对管理的梳理,通过授权发挥出人才的最大效能,整体建立起有序高效的管理机制,将生产任务很好完成,这也就是今天正东成功的原因之一。


正如这次中层干部领导艺术培训课里所描述的:通过授权,可以调动更多的人参与到工作中,有效利用时间,专注于做更重要的事情;通过授权锻炼、发展员工能力,通过授权建立与员工之间的信任”等等。授权带来的成效是员工的责任感、参与感和热情统统被调动起来。同时在面对新工作的同时,员工也有了不断学习的动力。



在以往的管理工作中,也有过授权的。通过本次培训课,加深了我对授权的理解。可以授权什么工作?谁是合适人选?何为关键风险控制点?这几点都是需要考虑的问题。

我们的行业比较特殊,属于劳动密集型行业。为了避免人员的素质差异影响项目状况的发生,需要制定有效的管控措施,力争计划性,避免突然性,以过程管控保证质量要求。这一点和培训课里的“跟进”要求很类似,安排某人做某项重要工作,先考虑他的能力、素质、责任感、配合度是否满足要求,在认为合适的情况下,要关注他在项目上的进行程度和设计质量。项目过程的跟进就是控制的主要手段。根据所处角色的不同,可以进行进一步的授权,比如任命专业负责人,其实就是对项目中某一专业的技术责任的授权。同时,要求负责人进行过程的管控,就是给予设计人员技术资源上的支持,整个授权构架的大轮廓就搭建起来了。

 

帮助与成长

 帮助员工的成长是领导的责任。在授权过程中,发展他人的同时,也是发展自己,发展公司。自担任建筑专业经理以来,进行了人员情况的摸底。最先关注的是公司那些处于“中间段”的同事,何谓“中间段”?即那些有一定能力,但由于种种原因,未能达到发展预期,处于职业瓶颈期的同事。我分析了他们目前的两种情况:一是工作多年,长期完成一些专项任务,比如地下室或人防,虽有专项的优势,但是对项目缺乏深入的理解,反而成为进一步成长的桎梏;二是参加的项目非常折腾,导致工作反复太多,被弄了,对项目丧失兴趣,甚至对行业失去兴趣。他们的状态还伴随有上班常迟到,习惯于熬夜加班,图纸质量不高,配合的同事对他们有意见等等。我在工作中注意调配任务安排,安排有兴趣的工作来做,在工作过程中调整他们的工作习惯,对他们提要求。比如:不允许在加班的黄金时间打游戏,要求按时上班,设法提高工作效率,让他们思考与其他专业沟通的时候,用什么方法更高效等。当然,这些要求是在理解与尊重的前提下,经过沟通与他们达成的共识的。目的是通过改变他们的工作状态,建立自信和重塑同事对他们的信任。当理解到这是真在帮助他们的时候,这些要求就成为有效的行动指引。若经过一段时间的调整,他们感受到良性的变化,就会遵循这些举措,完成自己的调整,进而成长、成熟起来。对管理者而言,情感银行也富足起来,公司也将会因他们的成长获得优秀的人才。

 本次的领导力培训课让我收获颇多,感谢公司安排这样有意义的课堂。当然,领导力的养成不是上一堂课就能具备的。在未来也将运用培训所学,在实际工作中不断摸索成长,接地气地提高管理能力,完成管理任务。

 

 

 

 


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